Curso e Treinamento ITIL V3
Curso totalmente de acordo ao novo currículo do exame oficial ITIL V3 Foundation.
São Paulo de 6 a 10 de junho 2011
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quarta-feira, 11 de maio de 2011
quarta-feira, 17 de junho de 2009
Iniciando este Blog.
Este Blog surge da idéia de sistematizar uma pretensa publicação sobre a implementação do modelo ITIL. E porque escrever alguma coisa sobre o assunto? Porque na verdade não existe publicações que tratem especificamente sobre o assunto da implementação. Ou seja, como fazer, por onde começar, quais são as dificuldades, e quanto custa. As publicações sobre a matéria tratam sempre da teoria do modelo ITIL, e nisto existe uma farta literatura, iniciando pelos livros da entidade que desenvolveu o modelo. Entendo que a nível de teoria estes livros já seriam suficiente. O ITIL nada mais é do que uma compilação de melhores práticas para a gestão da área de Tecnologia da Informação, e portantonão exige tanta teoria assim.
Uma Introdução sobre o modelo ITIL
Ofertar serviços alinhados técnica e estratégicamente com as necessidades dos clientes é um chavão de longa data que que se repete em qualquer roda de executivos e técnicos da indústria de TI. Agora, porém, essa diretiva pode começar a se materializar com maior consistência em virtude das novas abordagens tecnológicas, assentadas em processos, que estão aos poucos deslanchando no mercado brasileiro.
Em linhas gerais, a metodologia objetiva administrar e controlar as mudanças na configuração física e lógica, do ambiente, de maneira a minimizar as paradas e riscos, para manter os níveis de serviço exigidos pelas empresas. O modelo é composto por dez sub-processos, responsáveis pela condução de cada tipo de requerimento do usuário: gestão de chamadas, de incidentes, de problemas, de pedidos de informação, de mudanças, de reclamações e de configuração, além de produção distribuição e controle de software e níveis de serviços.
Para tanto, trata-se de trabalhar sob uma abordagem holística, trabalhosa mas incontornável, que, na essência, não pode se ater somente ao fator custo, mas tem que contemplar também riscos, qualidades e mudanças. O benefício concreto de tudo isso é que TI, ao fim e ao cabo, deixaria de figurar como uma caixa preta perante a comunidade usuária e as transformações gerais poderiam se tornar amigáveis e seguras mediante o emprego de disciplinas como a de gestão de mudanças.
Para que este modo operacional gerencial se consolide é imprescindível que tanto usuários quanto provedores passem por uma reciclagem e aprendam a trabalhar sob processos padronizados, o que aponta para uma franca ruptura cultural. Isto requer não só competência técnica, mas também o trabalho sob processos bem definidos. Na prática é necessário que se abra uma fase de transição, na qual usuários-chave seriam aculturados a nova metodologia, de modo a evidenciar suas vantagens. A metas nesse contexto é fazer com que áreas de TI e de negócios deixem de ser estanques, em favor do incremento da qualidade e da contenção do back-log e dos custos.
Em linhas gerais, a metodologia objetiva administrar e controlar as mudanças na configuração física e lógica, do ambiente, de maneira a minimizar as paradas e riscos, para manter os níveis de serviço exigidos pelas empresas. O modelo é composto por dez sub-processos, responsáveis pela condução de cada tipo de requerimento do usuário: gestão de chamadas, de incidentes, de problemas, de pedidos de informação, de mudanças, de reclamações e de configuração, além de produção distribuição e controle de software e níveis de serviços.
Para tanto, trata-se de trabalhar sob uma abordagem holística, trabalhosa mas incontornável, que, na essência, não pode se ater somente ao fator custo, mas tem que contemplar também riscos, qualidades e mudanças. O benefício concreto de tudo isso é que TI, ao fim e ao cabo, deixaria de figurar como uma caixa preta perante a comunidade usuária e as transformações gerais poderiam se tornar amigáveis e seguras mediante o emprego de disciplinas como a de gestão de mudanças.
Para que este modo operacional gerencial se consolide é imprescindível que tanto usuários quanto provedores passem por uma reciclagem e aprendam a trabalhar sob processos padronizados, o que aponta para uma franca ruptura cultural. Isto requer não só competência técnica, mas também o trabalho sob processos bem definidos. Na prática é necessário que se abra uma fase de transição, na qual usuários-chave seriam aculturados a nova metodologia, de modo a evidenciar suas vantagens. A metas nesse contexto é fazer com que áreas de TI e de negócios deixem de ser estanques, em favor do incremento da qualidade e da contenção do back-log e dos custos.
A interação do ITIL com o Outsourcing de TI
A adesão ao ITIL por parte de numerosos players, em particular, deve acelerar o amadurecimento das práticas de outsourcing no mercado de TI, possibilitando que provedores e clientes possam, em tese, construir relacionamentos mais profissionais, duradouros e vantajosos para ambos os lados.
Esta é pelo menos a aposta dos especialistas que põem em relevo o maior grau de transparência, na operação e na gestão, dado pelo ITIL ao fornecimento de serviços de T.I.. O grande trunfo é, acima de tudo, a definição de SLA’s mais fundamentados, traduzindo em índices de desempenho claros e aderentes ao negócio dos usuários.
A previsão é que esse enfoque mais incisivo no cliente, e em seu respectivo core-business, desemboque, com maior ímpeto, na prática do chamado compartilhamento de risco entre contratantes e contratados. Este perfil de acordo, em grosso modo, tem por alvo premiar com bônus o cumprimento ou a superação dos SLA's firmados e, em contrapartida, aplicar penalidades caso o desempenho fique aquém do que foi sacramentado.
Se os prestadores sabem efetivamente o que devem fornecer e tem como estabelecer e medir metas e indicadores, podem perfeitamente assumir penalidades ou serem recompensados. O objetivo do outsourcing é sempre aprimorar a qualidade e diminuir custos do cliente. Se o contrato vai além do estabelecido, podem-se compartilhar os ganhos.
Esta tendência vem se registrando nas atuais concorrências, tanto pública, quanto privada. No entanto o estreitamento de relações pressupõe superar o desafio inicial de alinhar as expectativas de lado a lado quanto aos resultados a serem perseguidos. Os SLA’s para tanto, devem ser meticulosamente construídos para validar essas expectativas. Cuidados e procedimentos básicos têm então de ser contemplados. SLA’s são, por definição, projetados de acordo com cada caso, dado que as demandas de negócio, e, portanto, as métricas a serem atingidas variam de empresa para empresa.
Em cada projeto o escopo é entender as solicitações dos clientes e traduzi-las em indicadores reais, mensuráveis, claros e específicos, para que não haja dúvidas no momento em que ocorram exceções. Assim, os termos, inescapavelmente, têm de ser formulados a quatro mãos, a fim de eliminar a subjetividade e possíveis desconfortos de ambas as partes. Todos devem ter ciência do que é factível esperar, levando em conta a capacidade de investimento, o número e a expertise dos funcionários e o tempo de implementação, entre outros condicionantes. Para gerenciar, não bastam pessoas qualificadas, mas também processos para cuidar de mudanças e problemas.
SLA’s são, na essência, dinâmicos, e traduzem apenas a fotografia de um certo momento, e devem ser permanentemente atualizados de acordo com a sistemática de um Service Level Management. Quando o consenso, de fato, e de direito, prevalece entre as partes, as métricas sobressaem como a melhor forma de aferir a produtividade.
É dessa forma que os custos dos projetos se vêem justificados de modo inequívoco visto que a metodologia discrimina as necessidades e os recursos, balanceando os SLA’s, que podem ser mais abertos ou padronizados, em sintonia com as demandas. É possível, assim, fazer mais com gastos menores na gestão. O outsourcing não deve ter por meta primordial a contenção de custos e a obtenção de ROI no curto prazo. Quando cliente e provedor se sentem bem juntos, o horizonte da relação é necessariamente de longo prazo.
O retorno é tangível, entre outros motivos, porque os problemas adquirem visibilidade maior e podem, assim, ser solucionados coerentemente, dentro de metas determinadas, eliminando-se o back-log. Os resultados balizam as práticas, com os usuários vislumbrando exatamente o que está acontecendo, no tempo correto, para que possam agir preventivamente.
É nesse quadro que os SLA’s são garantidos com maior presteza, pois se adotam imediatamente ações corretivas e pró-ativas para manter estáveis as operações críticas. Atacam-se as causas reais dos contratempos, e o cliente, idealmente, passa a monitorar tudo em função de suas regras de negócios.
Primeiramente, o fato de o relacionamento entre as partes se assentar em processos tornaria mais fácil introduzir melhorias contínuas no ambiente de TI e, sobretudo, no negócio. Aqui reside um dos aspectos da metodologia do ITIL, posto que suas melhores práticas permitem delinear nitidamente as carências dos clientes e estabelecer os procedimentos adequados para preenchê-las.
O ITIL tenta fazer com que uma organização se torne ágil e dinâmica diante dos imperativos de negócios. Por intermédio de recursos de análise de impacto e de gestão de capacidade, os provedores se credenciariam a entender melhor as estratégias para gerar receitas e lucros e as correspondentes estratégias de serviços de TI, a par de planejar os recursos indispensáveis para tocar os projetos e dar conta dos desvios de rota.
Esta é pelo menos a aposta dos especialistas que põem em relevo o maior grau de transparência, na operação e na gestão, dado pelo ITIL ao fornecimento de serviços de T.I.. O grande trunfo é, acima de tudo, a definição de SLA’s mais fundamentados, traduzindo em índices de desempenho claros e aderentes ao negócio dos usuários.
A previsão é que esse enfoque mais incisivo no cliente, e em seu respectivo core-business, desemboque, com maior ímpeto, na prática do chamado compartilhamento de risco entre contratantes e contratados. Este perfil de acordo, em grosso modo, tem por alvo premiar com bônus o cumprimento ou a superação dos SLA's firmados e, em contrapartida, aplicar penalidades caso o desempenho fique aquém do que foi sacramentado.
Se os prestadores sabem efetivamente o que devem fornecer e tem como estabelecer e medir metas e indicadores, podem perfeitamente assumir penalidades ou serem recompensados. O objetivo do outsourcing é sempre aprimorar a qualidade e diminuir custos do cliente. Se o contrato vai além do estabelecido, podem-se compartilhar os ganhos.
Esta tendência vem se registrando nas atuais concorrências, tanto pública, quanto privada. No entanto o estreitamento de relações pressupõe superar o desafio inicial de alinhar as expectativas de lado a lado quanto aos resultados a serem perseguidos. Os SLA’s para tanto, devem ser meticulosamente construídos para validar essas expectativas. Cuidados e procedimentos básicos têm então de ser contemplados. SLA’s são, por definição, projetados de acordo com cada caso, dado que as demandas de negócio, e, portanto, as métricas a serem atingidas variam de empresa para empresa.
Em cada projeto o escopo é entender as solicitações dos clientes e traduzi-las em indicadores reais, mensuráveis, claros e específicos, para que não haja dúvidas no momento em que ocorram exceções. Assim, os termos, inescapavelmente, têm de ser formulados a quatro mãos, a fim de eliminar a subjetividade e possíveis desconfortos de ambas as partes. Todos devem ter ciência do que é factível esperar, levando em conta a capacidade de investimento, o número e a expertise dos funcionários e o tempo de implementação, entre outros condicionantes. Para gerenciar, não bastam pessoas qualificadas, mas também processos para cuidar de mudanças e problemas.
SLA’s são, na essência, dinâmicos, e traduzem apenas a fotografia de um certo momento, e devem ser permanentemente atualizados de acordo com a sistemática de um Service Level Management. Quando o consenso, de fato, e de direito, prevalece entre as partes, as métricas sobressaem como a melhor forma de aferir a produtividade.
É dessa forma que os custos dos projetos se vêem justificados de modo inequívoco visto que a metodologia discrimina as necessidades e os recursos, balanceando os SLA’s, que podem ser mais abertos ou padronizados, em sintonia com as demandas. É possível, assim, fazer mais com gastos menores na gestão. O outsourcing não deve ter por meta primordial a contenção de custos e a obtenção de ROI no curto prazo. Quando cliente e provedor se sentem bem juntos, o horizonte da relação é necessariamente de longo prazo.
O retorno é tangível, entre outros motivos, porque os problemas adquirem visibilidade maior e podem, assim, ser solucionados coerentemente, dentro de metas determinadas, eliminando-se o back-log. Os resultados balizam as práticas, com os usuários vislumbrando exatamente o que está acontecendo, no tempo correto, para que possam agir preventivamente.
É nesse quadro que os SLA’s são garantidos com maior presteza, pois se adotam imediatamente ações corretivas e pró-ativas para manter estáveis as operações críticas. Atacam-se as causas reais dos contratempos, e o cliente, idealmente, passa a monitorar tudo em função de suas regras de negócios.
Primeiramente, o fato de o relacionamento entre as partes se assentar em processos tornaria mais fácil introduzir melhorias contínuas no ambiente de TI e, sobretudo, no negócio. Aqui reside um dos aspectos da metodologia do ITIL, posto que suas melhores práticas permitem delinear nitidamente as carências dos clientes e estabelecer os procedimentos adequados para preenchê-las.
O ITIL tenta fazer com que uma organização se torne ágil e dinâmica diante dos imperativos de negócios. Por intermédio de recursos de análise de impacto e de gestão de capacidade, os provedores se credenciariam a entender melhor as estratégias para gerar receitas e lucros e as correspondentes estratégias de serviços de TI, a par de planejar os recursos indispensáveis para tocar os projetos e dar conta dos desvios de rota.
DEFINIÇÃO DO ITIL
ITIL é a Biblioteca de Infra-estrutura de TI, e uma marca registrada do Escritório de Comércio do Governo do Reino Unido (OGC). Foi desenvolvido no final da década de 1980 pelo CCTA (hoje OGC) e em meados da década de 1990 se tornou um padrão mundial para o chamado gerenciamento de contratos de serviços. O padrão ITIL tornou muito popular devido a sua escalabilidade, pequenas empresas, grandes empresas e todo um contexto empresarial entre estas, já implementou, de alguma forma, os processos do ITIL.
O ITIL é um conjuntos de best-practices padrões para o processo de gerenciamento e contratação de serviços para a área de Tecnologia da Informação. A Agência Central de Computação e Telecomunicações do Reino Unido (CCTA), criou o ITIL em resposta à crescente necessidade por serviços de tecnologia da informação para ir de encontro às necessidades dos negócios e das suas metas. O ITIL provê às empresas um conjunto de melhores-práticas com o objetivo de fornecer sempre serviços de alta-qualidade associada ao crescimento dos sistemas de TI. O ITIL é organizado em um conjunto de modelos, os quais são definidos por funções relacionadas: serviço de suporte, serviço de entrega, gerenciamento, suporte de software, operações de informática, gerenciamento de segurança, e ambiente de informática.
O ITIL é feito de onze diferentes disciplinas divididas em duas seções, Serviços de Suporte e Serviços de Distribuição.
SERVIÇOS DE SUPORTE
O ITIL é um conjuntos de best-practices padrões para o processo de gerenciamento e contratação de serviços para a área de Tecnologia da Informação. A Agência Central de Computação e Telecomunicações do Reino Unido (CCTA), criou o ITIL em resposta à crescente necessidade por serviços de tecnologia da informação para ir de encontro às necessidades dos negócios e das suas metas. O ITIL provê às empresas um conjunto de melhores-práticas com o objetivo de fornecer sempre serviços de alta-qualidade associada ao crescimento dos sistemas de TI. O ITIL é organizado em um conjunto de modelos, os quais são definidos por funções relacionadas: serviço de suporte, serviço de entrega, gerenciamento, suporte de software, operações de informática, gerenciamento de segurança, e ambiente de informática.
O ITIL é feito de onze diferentes disciplinas divididas em duas seções, Serviços de Suporte e Serviços de Distribuição.
SERVIÇOS DE SUPORTE
O serviço de suporte é a prática daquelas disciplinas que possibilitam os serviços relacionados ou realizados por TI a serem providos eficientemente. As cinco disciplinas do Serviço de Suporte são:
Gerenciamento de configurações
Gerenciamento de mudanças
Gerenciamento de distribuições.
Gerenciamento de incidentes
Gerenciamento de problemas
Help-Desk
SERVIÇOS DE DISTRIBUIÇÃO
Serviço de distribuição é o gerenciamento dos próprios serviços de TI, e envolve um número de práticas gerencias para possibilitar que os serviços sejam executados de acordo com o contratado ente cliente e provedor.
Gerenciamento de níveis de serviços
Gerenciamento de capacidades
Gerenciamento financeiro para serviços de TI
Gerenciamento de disponibilidade
Gerenciamento da continuidade dos serviços de TI
GERENCIAMENTO DE NÍVEIS DE SERVIÇOS
A ultima disciplina do ITIL trata do Gerenciamento dos Níveis de Serviços. O objeto do Gerenciamento de Níveis de Serviço (SLM) é o de manter e gradualmente aperfeiçoar a estrutura e processos de negócios alinhados a qualidade dos serviços de T.I., através de um ciclo constante de agregamento, monitoramento, documentação e revisão dos serviços de T.I., motivando ações para erradicar níveis de serviços inaceitáveis.
Modelo Organizacional Básico de TI
O ITIL como está divido em disciplinas, cada uma destas representando um processo dentro de uma organização padrão. É claro afirmar que este padrão primeiramente pode ser traduzido como um estrutura organizacional da empresa e esta estrutura organizacional serve como base para a implantação das disciplinas de best-practices contidas nas normas do ITIL, como podemos ver descritas abaixo:
Diretor de T.I.
Figura que idealmente tem uma cadeira ou uma rota direta com o nível mais alto na hierarquia da organização. Funciona, basicamente, como o nível estratégico da organização de TI. Sua trataviva dentro da empresa será em um nível mais alto, tratamentos técnicos e operacionais serão feitos junto ao nível abaixo. Este nível detém para a estrutura a visão do negócio da empresa, e deverá traduzir em ações de T.I. e dissiminar na estrutura abaixo.
Diretor de T.I.
Figura que idealmente tem uma cadeira ou uma rota direta com o nível mais alto na hierarquia da organização. Funciona, basicamente, como o nível estratégico da organização de TI. Sua trataviva dentro da empresa será em um nível mais alto, tratamentos técnicos e operacionais serão feitos junto ao nível abaixo. Este nível detém para a estrutura a visão do negócio da empresa, e deverá traduzir em ações de T.I. e dissiminar na estrutura abaixo.
Gerencia de Serviços de T.I.
Figura com a responsabilidade diária para execução do gerenciamento de todos os serviços de T.I.. Responsável por manter os níveis de serviços de toda infra-estrutura de T.I. da empresa. Atividade operacional de gestão de vários KPI's.
Figura com a responsabilidade diária para execução do gerenciamento de todos os serviços de T.I.. Responsável por manter os níveis de serviços de toda infra-estrutura de T.I. da empresa. Atividade operacional de gestão de vários KPI's.
Gerencia de Serviços de Suporte
Esta entidade é responsável por todas as atividades de serviços de suporte, muitas das quais exigem um elemento reativo. Por causa do grande número de pessoas envolvidas nesta área, esta posição deve ter uma significante responsabilidade gerencial.
Gerencia de Problemas
Esta posição é responsável pela analise de prevenção de problemas e incidentes. Pode ser meio período em pequenas organizações, ou mesmo agregado a outros papéis. Disponibilidade deveria ser a primeira escolha, mas pode ser combinado com o Gerenciamento de Capacidades ou Gerenciamento de Continuidade. Existe dificuldades na combinação de responsabilidades com o Help-Desk que deve ser geralmente evitado para prevenir conflitos de objetivos e escalas. O gerente de problemas pode necessitar de uma equipe de suporte em organizações maiores.
Gerencia de Suporte Técnico.
Este papel é responsável pelo suporte e manutenção dos sistemas centrais (Mainframes, servidores, Sistemas Operacionais, Discos e sub-sistemas, e etc). Os membros da equipe pode conter especialistas, mas idealmente deve conter pessoas com múltiplas capacidades. Deve ter alguma responsabilidade sobre a Capacidade e Disponibilidade, particularmente se estes papeis não existirem.
Gerencia de Help-Desk
Esta entidade tem a responsabilidade por todo serviço de Help-Desk. Um ou mais supervisores podem ser necessário para tratar de assuntos relacionados a pessoal, chamadas e escalas. O número de pessoas de nível operacional vai depender da natureza dos incidentes, o tempo médio do tratamento das chamadas, e etc.
Operador de Help-Desk / Segunda linha de suporte
Estes serão responsáveis para o trato inicial com os incidentes reportados ao help-desk. São divididos entre operadores de help-desk, e segunda linha de suporte, os quais teriam mais habilidades técnicas e treinamento. Os operadores de help-desk proverão o suporte de primeira linha, se o problema / incidente não puder ser resolvido enquanto o cliente estiver ao telefone ou se requerer algum trabalho adicional ou um conhecimento técnico mais profundo, o serviço será passado para segunda linha de suporte. Grandes organizações podem criar a segunda linha de suporte em uma unidade separada com o seu próprio gerente ou supervisor.
Gerencia de Operações Computacionais
Este papel é responsável por todas as atividades de operacionais tais como agendamentos de tarefas, ilhas de impressão, serviços de back-up.
Gerencia de Suporte a Desktops
A exata natureza do suporte de desktops vai variar dependendo da localização geográfica e do espectro das responsabilidades, e vai depender sobre quais atividades, como suporte em hardware, tenha sido terceirizado.
Gerencia de Mudanças, Configuração e Distribuição.
Em grandes organizações estes papeis pode estar separados, mas como são processos com grande afinidade e ligação podem ser colocados sob a gerencia de uma única figura. Em grandes organizações, entretanto, pode ser necessário ter uma pequena equipe sob cada área.
Gerencia de Suporte a Rede
O número exato de pessoas nesta área vai depender do tamanho da rede a ser suportada, ou mesmo se alguma parte está sendo terceirizada. Alguma responsabilidade sobre a disponibilidade e capacidade da rede pode existir, então deve existir uma estreita cooperação com a Gerencia de Disponibilidade e Capacidade.
Gerencia de Fornecimento de Serviços
Este papel é responsável por todas as atividade de fornecimento de serviços, muitos dos quais inclui um forte perfil pro-ativo.
Gerencia de Testes
O ITIL define que o papel da gerencia de testes deve ser dado a uma função independente, mas não dá nenhuma diretriz real de onde ela deva estar localizada. Este papel pode estar mais bem localizado sob o Fornecimento de Serviços, onde pode estar independente das áreas de construção de mudanças e da função de gerencia de distribuição.
Gerencia de Níveis de Serviços
Este será o papel responsável pela gerencia de SLA’s e OLA’s e pode também ter alguma responsabilidade sobre a área de suprimentos. Algumas organizações podem escolher ter esta com uma função em separado, talvez combinada com alguma tarefa de procuração. Algumas organizações podem ter as funções de CRM e Gerencia de Contas que deverão ter alguma responsabilidade pela revisão de SLA’s.
Gerencia de Disponibilidade e Capacidade
Estes dois papeis estão estreitamente associados e foram combinados nesta estrutura, mas em organizações maiores podem ter funções separadas. Em pequenas organizações estas obrigações podem ser compartilhadas com o gerenciamento de continuidade.
Gerencia de Continuidade de Serviços de T.I.
Este papel tem a responsabilidade sobre o serviço de continuidade em T.I. e deve idealmente ser parte do “Grupo de Continuidade do Negócio”. Em organizações menores esta função pode estar combinadas às funções de Disponibilidade e Capacidade. Este papel pode, também, ser combinado com papeis de segurança, especialmente em organizações que estão procurando se certificar em processos de segurança.
Gerente de Desenvolvimento
Esta área está fora do escopo do ITIL
Esta entidade é responsável por todas as atividades de serviços de suporte, muitas das quais exigem um elemento reativo. Por causa do grande número de pessoas envolvidas nesta área, esta posição deve ter uma significante responsabilidade gerencial.
Gerencia de Problemas
Esta posição é responsável pela analise de prevenção de problemas e incidentes. Pode ser meio período em pequenas organizações, ou mesmo agregado a outros papéis. Disponibilidade deveria ser a primeira escolha, mas pode ser combinado com o Gerenciamento de Capacidades ou Gerenciamento de Continuidade. Existe dificuldades na combinação de responsabilidades com o Help-Desk que deve ser geralmente evitado para prevenir conflitos de objetivos e escalas. O gerente de problemas pode necessitar de uma equipe de suporte em organizações maiores.
Gerencia de Suporte Técnico.
Este papel é responsável pelo suporte e manutenção dos sistemas centrais (Mainframes, servidores, Sistemas Operacionais, Discos e sub-sistemas, e etc). Os membros da equipe pode conter especialistas, mas idealmente deve conter pessoas com múltiplas capacidades. Deve ter alguma responsabilidade sobre a Capacidade e Disponibilidade, particularmente se estes papeis não existirem.
Gerencia de Help-Desk
Esta entidade tem a responsabilidade por todo serviço de Help-Desk. Um ou mais supervisores podem ser necessário para tratar de assuntos relacionados a pessoal, chamadas e escalas. O número de pessoas de nível operacional vai depender da natureza dos incidentes, o tempo médio do tratamento das chamadas, e etc.
Operador de Help-Desk / Segunda linha de suporte
Estes serão responsáveis para o trato inicial com os incidentes reportados ao help-desk. São divididos entre operadores de help-desk, e segunda linha de suporte, os quais teriam mais habilidades técnicas e treinamento. Os operadores de help-desk proverão o suporte de primeira linha, se o problema / incidente não puder ser resolvido enquanto o cliente estiver ao telefone ou se requerer algum trabalho adicional ou um conhecimento técnico mais profundo, o serviço será passado para segunda linha de suporte. Grandes organizações podem criar a segunda linha de suporte em uma unidade separada com o seu próprio gerente ou supervisor.
Gerencia de Operações Computacionais
Este papel é responsável por todas as atividades de operacionais tais como agendamentos de tarefas, ilhas de impressão, serviços de back-up.
Gerencia de Suporte a Desktops
A exata natureza do suporte de desktops vai variar dependendo da localização geográfica e do espectro das responsabilidades, e vai depender sobre quais atividades, como suporte em hardware, tenha sido terceirizado.
Gerencia de Mudanças, Configuração e Distribuição.
Em grandes organizações estes papeis pode estar separados, mas como são processos com grande afinidade e ligação podem ser colocados sob a gerencia de uma única figura. Em grandes organizações, entretanto, pode ser necessário ter uma pequena equipe sob cada área.
Gerencia de Suporte a Rede
O número exato de pessoas nesta área vai depender do tamanho da rede a ser suportada, ou mesmo se alguma parte está sendo terceirizada. Alguma responsabilidade sobre a disponibilidade e capacidade da rede pode existir, então deve existir uma estreita cooperação com a Gerencia de Disponibilidade e Capacidade.
Gerencia de Fornecimento de Serviços
Este papel é responsável por todas as atividade de fornecimento de serviços, muitos dos quais inclui um forte perfil pro-ativo.
Gerencia de Testes
O ITIL define que o papel da gerencia de testes deve ser dado a uma função independente, mas não dá nenhuma diretriz real de onde ela deva estar localizada. Este papel pode estar mais bem localizado sob o Fornecimento de Serviços, onde pode estar independente das áreas de construção de mudanças e da função de gerencia de distribuição.
Gerencia de Níveis de Serviços
Este será o papel responsável pela gerencia de SLA’s e OLA’s e pode também ter alguma responsabilidade sobre a área de suprimentos. Algumas organizações podem escolher ter esta com uma função em separado, talvez combinada com alguma tarefa de procuração. Algumas organizações podem ter as funções de CRM e Gerencia de Contas que deverão ter alguma responsabilidade pela revisão de SLA’s.
Gerencia de Disponibilidade e Capacidade
Estes dois papeis estão estreitamente associados e foram combinados nesta estrutura, mas em organizações maiores podem ter funções separadas. Em pequenas organizações estas obrigações podem ser compartilhadas com o gerenciamento de continuidade.
Gerencia de Continuidade de Serviços de T.I.
Este papel tem a responsabilidade sobre o serviço de continuidade em T.I. e deve idealmente ser parte do “Grupo de Continuidade do Negócio”. Em organizações menores esta função pode estar combinadas às funções de Disponibilidade e Capacidade. Este papel pode, também, ser combinado com papeis de segurança, especialmente em organizações que estão procurando se certificar em processos de segurança.
Gerente de Desenvolvimento
Esta área está fora do escopo do ITIL
Service-Desk: os benefícios de um único ponto-de-contato
Para falar a verdade é no Service-Desk que o método ITIL realmente diz para que veio.
No ITIL, o service-desk realiza inúmeras ações críticas. Se você disser que o service-desk é o mesmo que o help-desk não estará fazendo justiça. Em muitos aspectos a função do service-desk em ser o único ponto de contato se torna a mais importante porque este é o ponto da organização que faz a interação com o cliente. Em outras palavras, a capacidade e habilidade de comunicação e profissionalismo da equipe do service-desk refletirá sobre toda a organização de TI e servirá como base para a qual toda TI será julgada.
Em termos dos benefícios que o service-desk traz, vamos explorar sua função de ponto único de contato entre a TI e seus clientes ou usuários.
Os usuários ou clientes não deveriam ser forçados a tentar vários números, endereços de email ou websites. Em primeiro lugar, no caso de um incidente, eles já devem estar frustrados porque não conseguem realizar seus trabalhos e tentativas em vão de conseguir um suporte só piora o incidente.
Em Segundo lugar, nós, como profissionais de TI, queremos todas estas pessoas trabalhando e não desperdiçando tempo em tentativas de receber ajuda. Qualquer tempo gasto em esforços que não sejam em ajudar a organização a atingir seus resultados serão esforços perdidos.
Ao contrário, tendo um só ponto de contato, seja um número de telefone, email ou website, a ambigüidade sobre com quem entrar em contato no caso de existir algum evento ou crise é removido. Tendo somente um ponto-de-contato os usuários ou clientes pode imediatamente alcançar a ajuda necessária, responder algumas questões necessárias para iniciar o processo de suporte e voltar ao trabalho.
Este benefício não é unilateral. Para TI existe um benefício real em tem um único ponto-de-contato. Por exemplo, o pessoal de TI não será mais interrompido em suas atividades por usuários requisitando ajuda sem qualquer tipo de priorização, ou seja transformando o trabalho em uma atividade puramente reativa, sem qualquer organização. Sempre que alguém é interrompido em sua atividade existem custos associados na ação de mudar e depois voltar a atividade inicial.
Da perspectiva de custos os usuários poderão usar os recursos mais caros de TI se não forem capazes que encontrar o recurso correto para um determinado incidente. Ou seja, um usuário poderá pedir ajuda à um analista sênior para ajudar em um problema que um simples estagiário poderia resolver. Ao invés disto se o usuário chamar um service-desk o incidente será roteado para o profissional mais capacitado a resolver e pelo custo mais apropriado.
Para isto, TI deve entender o tempo todos seus custos e valor agregado para a organização. Se os usuários estiverem burlando o processo formal de requisição de ajuda e procurando pelo seu analista de TI preferido, ou mesmo por qualquer analista, isto resultará em atividades que não serão monitoradas.
Se a TI não contabiliza seus custos e reflete isto ao valor agregado disponibilizado a empresa, então TI corre o risco de sofre um processo de outsourcing ou mesmo de downsizing. Muitos executivos não percebem que a inexistência de um processo de service-desk pode causar um efeito negativo de longo prazo na empresa.
Não somente custos estão envolvidos neste processo, mas também oportunidades econômicas. O recurso de TI que recebe uma chamada de suporte terá, necessariamente, de parar o que estiver fazendo. Como resultado, uma atividade planejada será interrompida. Novamente, é muito melhor ter um service-desk funcionando, recebendo estas chamadas, seguindo as regras de priorização e severidade, e selecionando o recurso necessário, no momento correto para resolver o incidente.
Um risco em contabilizar os custos dos impactos é que um usuário pode deixar mensagens e emails para muitos analistas de TI resultando em ações e respostas redundantes o que significa um desperdício de recursos. De uma mesma forma vários usuários reportando um único incidente pode também resultar em desperdício de recursos.
Fazendo uso do processo de service-desk, incidentes são registrados, monitorados, filtrados, e sua existência pode ser confirmada, verificando seu status, prioridade e severidade.
Assim que a chamada inicial é registrada um nova onda de chamados começa. Trata dos usuários querendo informações sobre o andamento do suporte. Ou seja isto pode levar a interrupções, desperdício de recursos e postura reativa. Ao invés disto o service-desk pode manter o usuário bem informado garantindo a organização, custos baixos e postura pró-ativa.
Mais do que tudo, o profissional do service-desk deve ser simpático e boas habilidades de comunicação, o que não é muito comum entre pessoas de TI. Mais uma vez, os usuários irão julgar toda TI baseado na experiência que tiveram no contato com estes profissionais do service-desk. Portanto estes profissionais devem ser ecolhidos com muito cuidado.
Em resumo, existem muitos benefícios em se adotar o processo de um service-desk, tanto à TI quanto ao negócio, centralizando todas as requisições em um único ponto-de-contato. Fazendo isto os recursos apropriados serão usados de maneira a garantir que todas as necessidades sejam alcançadas em tempo adequado, efetivamente, eficientemente e economicamente.
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