Ofertar serviços alinhados técnica e estratégicamente com as necessidades dos clientes é um chavão de longa data que que se repete em qualquer roda de executivos e técnicos da indústria de TI. Agora, porém, essa diretiva pode começar a se materializar com maior consistência em virtude das novas abordagens tecnológicas, assentadas em processos, que estão aos poucos deslanchando no mercado brasileiro.
Em linhas gerais, a metodologia objetiva administrar e controlar as mudanças na configuração física e lógica, do ambiente, de maneira a minimizar as paradas e riscos, para manter os níveis de serviço exigidos pelas empresas. O modelo é composto por dez sub-processos, responsáveis pela condução de cada tipo de requerimento do usuário: gestão de chamadas, de incidentes, de problemas, de pedidos de informação, de mudanças, de reclamações e de configuração, além de produção distribuição e controle de software e níveis de serviços.
Para tanto, trata-se de trabalhar sob uma abordagem holística, trabalhosa mas incontornável, que, na essência, não pode se ater somente ao fator custo, mas tem que contemplar também riscos, qualidades e mudanças. O benefício concreto de tudo isso é que TI, ao fim e ao cabo, deixaria de figurar como uma caixa preta perante a comunidade usuária e as transformações gerais poderiam se tornar amigáveis e seguras mediante o emprego de disciplinas como a de gestão de mudanças.
Para que este modo operacional gerencial se consolide é imprescindível que tanto usuários quanto provedores passem por uma reciclagem e aprendam a trabalhar sob processos padronizados, o que aponta para uma franca ruptura cultural. Isto requer não só competência técnica, mas também o trabalho sob processos bem definidos. Na prática é necessário que se abra uma fase de transição, na qual usuários-chave seriam aculturados a nova metodologia, de modo a evidenciar suas vantagens. A metas nesse contexto é fazer com que áreas de TI e de negócios deixem de ser estanques, em favor do incremento da qualidade e da contenção do back-log e dos custos.
Mostrando postagens com marcador 2. O MODELO ITIL. Mostrar todas as postagens
Mostrando postagens com marcador 2. O MODELO ITIL. Mostrar todas as postagens
quarta-feira, 17 de junho de 2009
A interação do ITIL com o Outsourcing de TI
A adesão ao ITIL por parte de numerosos players, em particular, deve acelerar o amadurecimento das práticas de outsourcing no mercado de TI, possibilitando que provedores e clientes possam, em tese, construir relacionamentos mais profissionais, duradouros e vantajosos para ambos os lados.
Esta é pelo menos a aposta dos especialistas que põem em relevo o maior grau de transparência, na operação e na gestão, dado pelo ITIL ao fornecimento de serviços de T.I.. O grande trunfo é, acima de tudo, a definição de SLA’s mais fundamentados, traduzindo em índices de desempenho claros e aderentes ao negócio dos usuários.
A previsão é que esse enfoque mais incisivo no cliente, e em seu respectivo core-business, desemboque, com maior ímpeto, na prática do chamado compartilhamento de risco entre contratantes e contratados. Este perfil de acordo, em grosso modo, tem por alvo premiar com bônus o cumprimento ou a superação dos SLA's firmados e, em contrapartida, aplicar penalidades caso o desempenho fique aquém do que foi sacramentado.
Se os prestadores sabem efetivamente o que devem fornecer e tem como estabelecer e medir metas e indicadores, podem perfeitamente assumir penalidades ou serem recompensados. O objetivo do outsourcing é sempre aprimorar a qualidade e diminuir custos do cliente. Se o contrato vai além do estabelecido, podem-se compartilhar os ganhos.
Esta tendência vem se registrando nas atuais concorrências, tanto pública, quanto privada. No entanto o estreitamento de relações pressupõe superar o desafio inicial de alinhar as expectativas de lado a lado quanto aos resultados a serem perseguidos. Os SLA’s para tanto, devem ser meticulosamente construídos para validar essas expectativas. Cuidados e procedimentos básicos têm então de ser contemplados. SLA’s são, por definição, projetados de acordo com cada caso, dado que as demandas de negócio, e, portanto, as métricas a serem atingidas variam de empresa para empresa.
Em cada projeto o escopo é entender as solicitações dos clientes e traduzi-las em indicadores reais, mensuráveis, claros e específicos, para que não haja dúvidas no momento em que ocorram exceções. Assim, os termos, inescapavelmente, têm de ser formulados a quatro mãos, a fim de eliminar a subjetividade e possíveis desconfortos de ambas as partes. Todos devem ter ciência do que é factível esperar, levando em conta a capacidade de investimento, o número e a expertise dos funcionários e o tempo de implementação, entre outros condicionantes. Para gerenciar, não bastam pessoas qualificadas, mas também processos para cuidar de mudanças e problemas.
SLA’s são, na essência, dinâmicos, e traduzem apenas a fotografia de um certo momento, e devem ser permanentemente atualizados de acordo com a sistemática de um Service Level Management. Quando o consenso, de fato, e de direito, prevalece entre as partes, as métricas sobressaem como a melhor forma de aferir a produtividade.
É dessa forma que os custos dos projetos se vêem justificados de modo inequívoco visto que a metodologia discrimina as necessidades e os recursos, balanceando os SLA’s, que podem ser mais abertos ou padronizados, em sintonia com as demandas. É possível, assim, fazer mais com gastos menores na gestão. O outsourcing não deve ter por meta primordial a contenção de custos e a obtenção de ROI no curto prazo. Quando cliente e provedor se sentem bem juntos, o horizonte da relação é necessariamente de longo prazo.
O retorno é tangível, entre outros motivos, porque os problemas adquirem visibilidade maior e podem, assim, ser solucionados coerentemente, dentro de metas determinadas, eliminando-se o back-log. Os resultados balizam as práticas, com os usuários vislumbrando exatamente o que está acontecendo, no tempo correto, para que possam agir preventivamente.
É nesse quadro que os SLA’s são garantidos com maior presteza, pois se adotam imediatamente ações corretivas e pró-ativas para manter estáveis as operações críticas. Atacam-se as causas reais dos contratempos, e o cliente, idealmente, passa a monitorar tudo em função de suas regras de negócios.
Primeiramente, o fato de o relacionamento entre as partes se assentar em processos tornaria mais fácil introduzir melhorias contínuas no ambiente de TI e, sobretudo, no negócio. Aqui reside um dos aspectos da metodologia do ITIL, posto que suas melhores práticas permitem delinear nitidamente as carências dos clientes e estabelecer os procedimentos adequados para preenchê-las.
O ITIL tenta fazer com que uma organização se torne ágil e dinâmica diante dos imperativos de negócios. Por intermédio de recursos de análise de impacto e de gestão de capacidade, os provedores se credenciariam a entender melhor as estratégias para gerar receitas e lucros e as correspondentes estratégias de serviços de TI, a par de planejar os recursos indispensáveis para tocar os projetos e dar conta dos desvios de rota.
Esta é pelo menos a aposta dos especialistas que põem em relevo o maior grau de transparência, na operação e na gestão, dado pelo ITIL ao fornecimento de serviços de T.I.. O grande trunfo é, acima de tudo, a definição de SLA’s mais fundamentados, traduzindo em índices de desempenho claros e aderentes ao negócio dos usuários.
A previsão é que esse enfoque mais incisivo no cliente, e em seu respectivo core-business, desemboque, com maior ímpeto, na prática do chamado compartilhamento de risco entre contratantes e contratados. Este perfil de acordo, em grosso modo, tem por alvo premiar com bônus o cumprimento ou a superação dos SLA's firmados e, em contrapartida, aplicar penalidades caso o desempenho fique aquém do que foi sacramentado.
Se os prestadores sabem efetivamente o que devem fornecer e tem como estabelecer e medir metas e indicadores, podem perfeitamente assumir penalidades ou serem recompensados. O objetivo do outsourcing é sempre aprimorar a qualidade e diminuir custos do cliente. Se o contrato vai além do estabelecido, podem-se compartilhar os ganhos.
Esta tendência vem se registrando nas atuais concorrências, tanto pública, quanto privada. No entanto o estreitamento de relações pressupõe superar o desafio inicial de alinhar as expectativas de lado a lado quanto aos resultados a serem perseguidos. Os SLA’s para tanto, devem ser meticulosamente construídos para validar essas expectativas. Cuidados e procedimentos básicos têm então de ser contemplados. SLA’s são, por definição, projetados de acordo com cada caso, dado que as demandas de negócio, e, portanto, as métricas a serem atingidas variam de empresa para empresa.
Em cada projeto o escopo é entender as solicitações dos clientes e traduzi-las em indicadores reais, mensuráveis, claros e específicos, para que não haja dúvidas no momento em que ocorram exceções. Assim, os termos, inescapavelmente, têm de ser formulados a quatro mãos, a fim de eliminar a subjetividade e possíveis desconfortos de ambas as partes. Todos devem ter ciência do que é factível esperar, levando em conta a capacidade de investimento, o número e a expertise dos funcionários e o tempo de implementação, entre outros condicionantes. Para gerenciar, não bastam pessoas qualificadas, mas também processos para cuidar de mudanças e problemas.
SLA’s são, na essência, dinâmicos, e traduzem apenas a fotografia de um certo momento, e devem ser permanentemente atualizados de acordo com a sistemática de um Service Level Management. Quando o consenso, de fato, e de direito, prevalece entre as partes, as métricas sobressaem como a melhor forma de aferir a produtividade.
É dessa forma que os custos dos projetos se vêem justificados de modo inequívoco visto que a metodologia discrimina as necessidades e os recursos, balanceando os SLA’s, que podem ser mais abertos ou padronizados, em sintonia com as demandas. É possível, assim, fazer mais com gastos menores na gestão. O outsourcing não deve ter por meta primordial a contenção de custos e a obtenção de ROI no curto prazo. Quando cliente e provedor se sentem bem juntos, o horizonte da relação é necessariamente de longo prazo.
O retorno é tangível, entre outros motivos, porque os problemas adquirem visibilidade maior e podem, assim, ser solucionados coerentemente, dentro de metas determinadas, eliminando-se o back-log. Os resultados balizam as práticas, com os usuários vislumbrando exatamente o que está acontecendo, no tempo correto, para que possam agir preventivamente.
É nesse quadro que os SLA’s são garantidos com maior presteza, pois se adotam imediatamente ações corretivas e pró-ativas para manter estáveis as operações críticas. Atacam-se as causas reais dos contratempos, e o cliente, idealmente, passa a monitorar tudo em função de suas regras de negócios.
Primeiramente, o fato de o relacionamento entre as partes se assentar em processos tornaria mais fácil introduzir melhorias contínuas no ambiente de TI e, sobretudo, no negócio. Aqui reside um dos aspectos da metodologia do ITIL, posto que suas melhores práticas permitem delinear nitidamente as carências dos clientes e estabelecer os procedimentos adequados para preenchê-las.
O ITIL tenta fazer com que uma organização se torne ágil e dinâmica diante dos imperativos de negócios. Por intermédio de recursos de análise de impacto e de gestão de capacidade, os provedores se credenciariam a entender melhor as estratégias para gerar receitas e lucros e as correspondentes estratégias de serviços de TI, a par de planejar os recursos indispensáveis para tocar os projetos e dar conta dos desvios de rota.
Assinar:
Postagens (Atom)
